+7 (499) 110-86-37Москва и область +7 (812) 426-14-07 Доб. 366Санкт-Петербург и область

Аналитический инструментарий оценки управленческой эффективности на уровне предприятия

Статья посвящена разработке современного интеллектуального подхода к диагностике предприятия, существенно превосходящего по своему потенциалу классические методы финансово-экономического анализа, а также позволяющему на принципиально новой методологической основе создавать эффективные средства поддержки принятия решений для менеджеров любого уровня управления. Одной из особенностей предложенной инновационной методики диагностирования является то, что она объединяет в единую функционально-графическую систему экономические, финансовые и производственные аспекты деятельности предприятия. Это предопределяет потребность в формировании и использовании эффективных инструментов оперативного управления хозяйственной деятельностью, составной частью которых являются методы и средства диагностики финансового состояния, способные обеспечить заблаговременное предупреждение и преодоление кризисных ситуаций, оказывающих негативное влияние на рентабельность работы предприятия. Другая, не менее важная причина интереса научного и делового сообщества к эффективным средствам диагностики обусловлена потребностями реального сектора экономики в большей степени коммерческих предприятий в использовании банковского кредита для финансирования деятельности, объем которого ежегодно увеличиваются на фоне растущей доли просроченных ссуд и общей неплатежеспособности заемщиков.

ВИДЕО ПО ТЕМЕ: Методы измерения эффективности HR

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер.

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефонам, представленным на сайте. Это быстро и бесплатно!

Содержание:

Аналитический инструментарий оценки управленческой эффективности на уровне предприятия

Борщ, специалист, Одес. Аналитический инструментарий оценки эффективности систем управления предприятием в инновационной экономике. Рассматривается аналитический инструментарий анализа эффективности управленческих систем субъектов хозяйствования различных видов и форм собственности, а именно анализируются методологические основы оценки.

Предлагается сбалансированная система методов анализа управленческих систем и отражаются особенности их практического использования в процессе диагностики менеджмента предприятия. Функционально-стоимостной анализ ФСА позволяет оптимизировать соотношения между потребительскими свойствами объекта изделия, процесса, структуры и затратами на его разработку, производство, эксплуатацию или функционирование. Широкие возможности ФСА, обеспечивающие решение самых разнообразных задач рационализации производства, позволяют рассматривать его в качестве универсального инструмента управления предприятием.

Представим некоторые аспекты задействования ФСА в системе управления: 1 при нацеленности на всемерное снижение затрат в наибольшей степени должны быть задействованы процедуры оценки затрат на функции, при том что классификация этих функций может быть упрощенной, поскольку этот подход применим, как правило, в отношении несложной продукции. Направленность анализа при этом видится, по меньшей мере, в двух аспектах: удешевление производства продукции в результате совершенствования конструкции изделия и технологии его изготовления за счет ликвидации ненужных функций самого изделия и технологических функций и, соответственно, затрат на их реализацию и уменьшение затрат на необходимые функции; сокращение затрат на функционирование организационной структуры предприятия в первую очередь, на содержание административно-управленческого персонала , доля которых в совокупных затратах весьма значительна и имеет тенденцию к увеличению, прежде всего за счет ликвидации избыточных, дублирующих инфраструктурных функций и или снижения затрат на их реализацию; 2 при ориентации на дифференциацию особую важность приобретает подробное, развернутое функциональное представление всех потребительских характеристик с выделением тех из них, которые обеспечивают такую дифференциацию.

Так, если осуществляется продуктовая дифференциация, выявляются эксплуатационные, эстетические, эргономические и другие функции, формирующие такую дифференциацию. Если предприятие ориентируется на сервисную, имиджевую дифференциацию или дифференциацию персонала, то рассматриваются соответствующие функции.

Анализ затрат на функции при этом необходим лишь в случае избыточной дифференциации, понимаемой нами как ценности звеньев, затраты на достижение которых не покрываются той ценой, которую потребители готовы за них заплатить. ABC-анализ предполагает выделение 3 групп элементов изделия, ресурсов, структуры и т. Обратим внимание на то, что в качестве стоимостных денежных показателей могут выступать не только затратные показатели, но и показатели выручки, прибыли, маржинального дохода и т.

Применительно к управлению предприятием можно говорить об ABC-анализе материально-технических ресурсов, производственных процессов, качества, потребителей и т.

Таким образом, независимо от аспекта анализа появляется информация о ключевых моментах и приоритетах, которые должны находиться в фокусе повышенного внимания управленцев. Следует подчеркнуть еще одно преимущество АВС-анализа как элемента предлагаемой системы инструментов - выявление наиболее важных направлений объектов, областей и т.

Например, при проведении ФСА изделий, состоящих из большого количества элементов узлов, деталей и т. Анализ разрывов, называемый также GAP-анализом от англ.

В качестве целевых величин могут выступать оборот, прибыль, рентабельность и т. Анализ разрывов предполагает, что стратегический разрыв в целом формируется как совокупность частных разрывов.

Например, разрыв между объемом продаж компании и общим рыночным потенциалом может быть вызван: разрывом, образующимся за счет неконкурентных товаров на всех рынках; разрывом, образующимся за счет товаров-конкурентов на существующих рынках; разрывом, образующимся за счет товаров-конкурентов на географических рынках, на которых анализируемое предприятие не представлено; разрывом, образующимся за счет товаров-конкурентов в отраслях, в которых предприятие не представлено.

При проведении анализа разрывов следует учитывать следующие обстоятельства: разрыв между желаемыми и ожидаемыми целевыми показателями не должен быть слишком большим, поскольку в этом случае преодолеть его будет невозможно и цели должны быть пересмотрены; в случае нестабильности рынка возможности использования анализа значительно сужаются.

Впервые подобная закономерность была выявлена в е годы прошлого столетия в авиастроительной промышленности США. Понятие кривой опыта в течение длительного периода считалось классическим в стратегическом менеджменте, поскольку оно выражает основное преимущество увеличения объемов производства масштабов деятельности.

Применение кривой опыта требует учета как минимум двух обстоятельств. Во- первых, снижение затрат по мере увеличения удвоения объема производства следует рассматривать скорее как возможность, обеспечиваемую таким увеличением. Для ее реализации необходимо постоянно повышать квалификацию работников, совершенствовать методы организации и производства, технику и технологию. Во-вторых, в зависимости от отраслевых особенностей предприятия и развития как научно-технического прогресса в целом, так и в отрасли в частности, а также требований рынка.

На определенном этапе эффект кривой опыта перестает действовать и, мало того, увеличение объема производства может привести к росту затрат на единицу продукции. Применение кривой опыта с учетом отмеченных обстоятельств наиболее целесообразно для предприятий, осуществляющих стратегию минимизации затрат. Предприятия, осуществляющие стратегию дифференциации, то есть достижения и соответственно, предложения покупателю уникальных, более ценных в его глазах характеристик продукции, естественно, будут использовать другие инструменты, позволяющие эти характеристики сформировать.

Задачи анализа кривой опыта как инструмента стратегического управления пред-ставляются следующими: а Выявить целесообразность ориентации на концепцию кривой для данной фирмы. При этом в первую очередь должны быть учтены следующие факторы: доля ручного труда добавленной сто-имости , поскольку при прочих равных более высокие затраты на обработку, сборку, сбыт и обслуживание содержат в себе значительные резервы снижения по мере повторного выполнения тех или иных операций, в процессе которых работники приобретают сноровку, овладевают новыми трудовыми приемами и т.

Такая оценка осуществляется либо на основе графика кривой опыта, либо на базе специальной таблицы коэффициентов кривой опыта. Таким образом, соотнося возможности рынка или рыночного сегмента , на котором функционирует предприятие, и прогнозное воздействие соответствующего увеличения объема продаж на снижение уровня издержек, анализ кривой опыта позволяет принимать достаточно обоснованные стратегические решения, в т. SWOT-анализ является одним из наиболее распространенных видов анализа.

Его цель - определение всех сильных и слабых сторон предприятия, которые рассматриваются как внутренние факторы, а также изучение внешних факторов, каковыми являются рыночные возможности и угрозы.

На основе такого исследования организация должна максимально использовать свои сильные стороны, попытаться преодолеть слабости, воспользоваться благоприятными возможностями и защититься от потенци-альных угроз. SWOT-анализ, являясь достаточно универсальным, может проводиться для предприятия в целом по рынкам, на которых присутствует или может присутствовать его продукция, по видам выпускаемой продукции, а также для оценки организации сбыта и уровня квалификации специалистов по продажам.

В каждой из четырех частей матрицы формулировки соответствующих факторов должны быть упорядочены по значимости, то есть в первую очередь указывается та сторона, которую аналитики считают самой сильной или самой слабой, а также где имеются наибольшие возможности или угрозы. Некоторые западные компании проводят такой анализ в отношении своих основных конкурентов. Например, анализ в разрезе конкретного вида продукции может выглядеть следующим образом см. Таблица 2. SWOT-анализ телевизора, выпускаемого одной из английских компаний Сильные стороны Футуристический дизайн Патентная защита Хорошее изображение Небольшой вес Совместимость с музыкальным центром Ограниченный ассортимент экраны только двух размеров Малоизвестное торговое имя Сравнительно высокая цена Возможности Развитие рынка развлекательных центров Дешевые импортные конкурентные товары Анализ показал, что практически единственный, но серьезной угрозой для данной продукции является возможность вытеснения ее с рынка более дешевыми конкурентными товарами.

В связи с этим могут быть предложены следующие действия: рассмотреть возможность снижения цены на продукцию в результате уменьшения затрат на ее производство, а при необходимости — за счет снижения рентабельности; всячески подчеркивать во всех маркетинговых мероприятиях высокие функционально-эксплуатационные характеристики продукции, что позволит удержать или завоевать рыночный сегмент категорию покупателей , для которых потребительная стоимость продукции является первостепенной; исследовать целесообразность расширения ассортимента выпускаемой продукции с учетом того, что такое решение может привести к дополнительным затратам; попытаться позиционировать свою продукцию в определенных рыночных сегментах, в первую очередь, в том, где востребованы ее высокие эксплуатационные характеристики, а также рассмотреть возможность ее внедрения на рынок развлекательных центров.

Таким образом, правильно проведенный SWOT-анализ дает представление о внешней среде и деловом климате, отличительных характеристиках деятельности предприятия и ее результатах; он позволяет сравнивать предприятие и его продукцию с конкурентами и их товарами, определять степень соответствия между положением компании и заявленными целями ее развития [6, с.

Анализ цепочки ценностей цепочки затрат , базирующийся на теории конку-рентного преимущества М. Портера, выделяющего девять звеньев видов деятельности, создающих ценность стоимость , пять из которых являются первичными основными , а остальные - вторичными поддерживающими [4], позволяет выяснить, как соотносятся вклад каждого звена в формирование тех или иных ценностей, создаваемых предприятием, и затраты, возникающие в этом звене. Такой анализ в зависимости от выбранной идеологии достижения и поддержания конкурентного преимущества предприятия позволяет разрабатывать соответствующие стратегические решения.

Отметим, что имеются и другие, несколько отличающиеся подходы к выделению звеньев, формирующих такие цепочки, например, у американского ученого М. Скотта [5] и немецкого исследования А. Шваба [14]. Однако существует значительное количество факторов, которые аналитик должен выявить и оценить применительно к конкретному предприятию с учетом специфики его производственной деятельности, рынка поставщиков и покупателей потребителей , прежде чем будет сделан вывод о целесообразности перехода на эту достаточно революционную систему управления.

К производственным факторам мы бы отнесли следующие. В случае, когда большая часть затрат приходится не на материалы, эффект будет существенно ниже, чем при производстве материалоемкой продукции. Поставка материалов и комплектующих мелкими партиями предполагает частую переналадку производства, в первую очередь - оборудования.

В условиях многономенклатурного производства это может привести к существенному росту затрат на переналадку. В связи с этим необходимо сопоставить возможную экономию от внедрения системы и реальный рост затрат, связанный с переходом на выпуск продукции меньшими партиями. Унификация и типизация узлов и деталей позволяют значительно рационализировать производство, поскольку они уменьшают количество видов, типов и типоразмеров проводимых компонентов и как следствие — номенклатуры поставляемых материалов и комплектующих.

Однако работа по унификации и типизации требует значительных затрат времени и средств. Кроме того, стремление максимально унифицировать и типизировать компоненты выпускаемой продукции может привести к перерасходу как материальных, так и трудовых ресурсов, поскольку в этом случае для обеспечения возможности использования деталей и узлов во всех изделиях необходимо ориентироваться на максимальные значения их параметров.

Несоблюдение этого требования затрудняет или даже делает невозможным нормальную работу поставщиков и может привести в конечном итоге к экономической нецелесообразности системы. Как только эта фирма перешла на систему JIT, затраты на сборку стали заметно снижаться. Но одновременно возникли проблемы с ее основными поставщиками, которые стали требовать такого увеличения цен, которое превосходило экономию на за-тратах сборочного производства.

Анализ показал, что сборочный завод имел очень большие и непредсказуемые отклонения в своем производственном графике. На каждый доллар производственных затрат, который сберегал сборочный завод благодаря переходу на ЛТ-управление, заводы поставщиков должны были тратить больше одного доллара дополнительно из-за нестабильности графика работы. Наряду с производственными факторами необходим серьезный анализ возможности увязки деятельности предприятия и его поставщиков.

Последнему, напротив в условиях гибкого реагирования на конъюнктуру рынка, длительность поставок определенных материалов может оказаться ненужной. Важность анализа затрат на качество стоимости качества вызвана, в первую очередь, их значительным удельным весом в себестоимости продукции.

Согласно классификации, предложенной известным специалистом по управлению качеством Д. Джураном, общие затраты на качество подразделяются на четыре категории: затраты на предупреждение низкого качества; затраты на контроль мониторинг уровня качества; затраты на исправление низкого качества, выявленные на предприятии-изготови- теле продукции; затраты, вызванные низким качеством, выявленным потребителями продукции [2].

При таком рассмотрении структуры затрат соотношение между ними и уровнем качества следующее: а уровень качества повышается по мере увеличения затрат на предупреждение и контроль, то есть является функцией затрат первых двух категорий; б затраты на исправление брака, гарантийный ремонт, возврат продукции и т.

Задачи анализа стоимости качества заключаются прежде всего в подготовке информации о затратах в разрезе каждой категории, оценке с целью достижения наиболее рационального их соотношения и подготовке соответствующих рекомендаций для управленцев.

Проблема, однако, в первую очередь, заключается в том, что как традиционный бухгалтерский, так и управленческий учет, такую информацию не формируют. В связи с этим разработка отчетных форм о затратах на качество также должна находиться в компетенции аналитиков. При этом, исходя из общих принципов составления управленческой отчетности в зависимости от уровня управления ответственности , степень конкретизации информации должна возрастать по мере перехода к более низком уровням.

Так, отчет высшему руководству фирмы возможен в целом по фирме или по ее крупным подразделениям дивизионам, филиалам и т. Отчеты о затратах на качество, подготавливаемые для менеджеров более низких уровней управления ответственности , должны составляться в разрезе отдельных подразделений производственных линий, видов продукции и т.

Анализ целесообразности аутсорсинга достаточно актуален, поскольку на развитом рынке часто возникают ситуации, когда предприятию предлагают приобрести какие-либо комплектующие узлы или детали, осуществить те или иные производственные, организационные или управленческие операции или функции по цене более низкой, чем это обходится предприятию. Так, например, снятие с производства той или иной продукции может привести к необходимости сокращения части работников и, как следствие, к ухудшению морального климата в фирме.

Кроме того, усиливается зависимость фирмы от внешних поставщиков. Если поставщиков комплектующих много, то данным фактором можно пренебречь. В случае, когда поставщик Один, а фирма рассчитывает и в будущем получать заказы на свою продукцию, в которую входят данные комплектующие, значение этого фактора резко возрастает. Очевидно, что только весьма существенная экономия при покупке на стороне может компенсировать возможный риск, вызванный данным обстоятельством.

Необходимо также принимать во внимание, что снятие с производства отдельных узлов или деталей приводит к высвобождению производственных мощностей. В связи с этим необходимо проанализировать варианты использования освободившегося оборудования - выпускать новую продукцию, сдавать в аренду или, наконец, его продать. Авторы выражают надежду, что им удалось в определенной степени проследить становление управленческого анализа как функции управления предприятием в рыночных условиях, а также наметить перспективы его развития посредством применения предлагаемой системы аналитических инструментов, сферы и направленность воздействия которых в процессе управления они попытались описать.

Литература 1. Друкер П. Эффективное управление. Друкер, пер. Затраты на качество или стоимость плохого качества. Выпуск 9. Котлер Ф. Котлер, пер. Портер М. Портер, пер. Скотт М. Скотт, пер.

Дорогие читатели! Наши статьи рассказывают о типовых способах решения юридических вопросов, но каждый случай носит уникальный характер. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему - обращайтесь в форму онлайн-консультанта справа или звоните по телефонам, представленным на сайте.

Оценка эффективности управления: предмет, методы, инструменты на примере лесопильно-деревообрабатывающего комбината ЛДК Анализ эффективности управления компанией — задача, с которой консультанты сталкиваются в самых различных ситуациях. До недавнего времени на практике чаще всего этот вопрос возникал в связи с кризисным положением компаний.

Автор Опубликовано Автор статьи: Горинов П. Анализ эффективности управления компанией — задача, с которой консультанты сталкиваются в самых различных ситуациях. До недавнего времени на практике чаще всего этот вопрос возникал в связи с кризисным положением компаний. Стандартный анализ финансовых коэффициентов может выявить существенные отклонения от нормы, но для того, чтобы разобраться, связано ли ухудшение показателей с воздействием внешних неблагоприятных факторов или является следствием неэффективного управления, нужны дополнительные исследования т. Другой распространенный случай — принятие решений о прямых инвестициях.

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны. Это можно было бы сделать на основе баланса. Если бы распоряжении имелся годовой баланс, то среднегодовую стоимость активов можно было бы рассчитать как полусумму их стоимости на начало и конец периода. Этот расчет представляет собой частный случай для двух точек более общей формулы средней хронологической. Поэтому в расчетах полагается, что используется средняя величина;. В условиях рыночной экономики в России, самостоятельности предприятий в принятии решений по ведению бизнеса, а также ответственности за результаты своей деятельности возникает необходимость непрерывного стратегического развития предприятия и внедрения системы стратегического управления предприятием, способствующей определению эффективных направлений в осуществлении финансово-хозяйственной деятельности предприятия, ориентации в финансовых возможностях и перспективах, возникающих в сложившейся экономической системе страны. Овладение общепринятыми инструментами финансового менеджмента и методологией их построения позволит специалистам-менеджерам адаптироваться к любому возможному изменению системы учета и статистики предприятия. Теоретическую и методологическую основу исследования составили нормативно-правовые документы, научные труды отечественных и зарубежных специалистов, материалы периодической печати, методические разработки в области финансового анализа, бухучета, аудита и управленческого учета. В системе управления коммерческой организацией анализ предназначен для обоснования управленческих решений в области финансового менеджмента. Содержание финансового менеджмента обычно рассматривается применительно к деятельности открытых акционерных обществ, но универсальность методологии финансового анализа позволяет использовать его применительно к деятельности коммерческой организации любой организационно-правовой формы реального сектора экономики, финансовой сферы, а также к неприбыльным организациям.

Борщ, специалист, Одес. Аналитический инструментарий оценки эффективности систем управления предприятием в инновационной экономике. Рассматривается аналитический инструментарий анализа эффективности управленческих систем субъектов хозяйствования различных видов и форм собственности, а именно анализируются методологические основы оценки. Предлагается сбалансированная система методов анализа управленческих систем и отражаются особенности их практического использования в процессе диагностики менеджмента предприятия.

Наряду с непосредственной оценкой эффективности управленческих решений необходимо использовать методики оценки эффективности управления предприятием в целом. Рассмотрим некоторые из них.

Характерные для настоящего времени стремительные перемены, нестабильность и жёсткость конкуренции на рынках диктуют необходимость правильных и высоко профессиональных действий, касающихся аспектов управления на предприятиях независимо от их размера и отраслевой принадлежности. Особо заметно роль профессионального управления сказывается в условиях ограниченности или отсутствия необходимых ресурсов. Однако наряду с проблемами профессионализации менеджмента в настоящее время все более актуальным становится вопрос относительно и объективной, достоверной и оперативной оценки управленческую деятельности. Особенно остро он встаёт тогда, когда не удаётся применить операционные методы снижения или сохранения на стабильном уровне издержек, повысить производительность труда, расширить внутренние и внешние рынки или привлечь дополнительные финансовые ресурсы.

.

.

.

выдвигают свои методы оценки управленческой деятельности, анализируя Горшковой и отражающая особенности аналитического инструментария системы 1) экономический потенциал и эффективность деятельности (​активы, 2) уровень управления (формы организации и опыт функционирования.

.

.

.

.

.

.

.

Комментарии 4
Спасибо! Ваш комментарий появится после проверки.
Добавить комментарий

  1. Анастасия

    Бл.дь я уже боюсь хотя у меня нет ничего. Но на моём месте Брюс Уиллис сделал бы взрывчатку из муки и уксуса. Пятнарик отсидел бы не крякнул.